Perderse en el bosque: cómo “aprender a bailar” con los sistemas complejos

La multiplicidad de causas es el rasgo que caracteriza a los problemas complejos Crédito: Shutterstock A veces, cuando camino por la calle, me siento una especie de freak. Observo y no puedo evitar analizar los embotellamientos de autos, cómo se mueven las personas al cruzar de vereda o cómo se organizan bandadas de pájaros”. Hace…

Perderse en el bosque: cómo “aprender a bailar” con los sistemas complejos

La multiplicidad de causas es el rasgo que caracteriza a los problemas complejos Crédito: Shutterstock

A veces, cuando camino por la calle, me siento una especie de
freak. Observo y no puedo evitar analizar los embotellamientos de autos, cómo se mueven las personas al cruzar de vereda o cómo se organizan bandadas de pájaros”. Hace rato que la física Victoria Semeshenko notó en sí misma esta conducta inconsciente y que tiene que ver con su objeto de estudio: los “sistemas complejos” y la teoría de redes. Un campo teórico que nació con la física y la matemática pero que hoy se aplica (cada vez más) a todo tipo de disciplinas y territorios de análisis.

Semeshenko nació en Uzbekistán cuando aún existía la Unión Soviética, hizo un posgrado en Triste, Italia, y luego un doctorado en Ciencias Cognitivas, en Grenoble, Francia. En la actualidad investiga en el IIEP de la UBA junto a economistas como Daniel Heymann o Andrés López.

Lo primero que aclara la física es que “complejo” no tiene nada que ver con “complicado”. “Los problemas complicados se originan en causas que pueden ser distinguidas individualmente, atacadas y solucionadas: por cada
input del sistema hay un
output proporcional. En cambio, en los problemas complejos hay causas múltiples que interactúan entre sí y que no pueden ser abordadas pieza por pieza. Pequeños movimientos pueden derivar en consecuencias gigantescas, y no hay soluciones estables y permanentes”, explica.

Aunque la idea de los sistemas complejos está presente en el pensamiento de Aristóteles, en la edad moderna el tema se empezó a estudiar más formalmente en la década del 70. El artículo pionero, “Más es diferente”, de Philip Warren Anderson, se publicó en 1972 en la revista Science. La agenda está presente en varios libros exitosos de no ficción, desde las sagas de Michael Lewis sobre la relación entre Wall Street y el Instituto Santa Fe en los 80 (
Poker de mentirosos) hasta
El Cisne Negro, de Nassim Taleb. La era digital le dio a esta teoría una nueva relevancia: hoy todo está conectado en una red y puede ser analizado bajo este prisma, desde el cuerpo humano hasta los mercados financieros, pasando por la eficacia del juego del Barcelona de Pep Guardiola.

A nivel de
management, pensar en términos de sistemas complejos anula la validez de muchos conceptos tradicionales de los negocios, empezando por las enormes y costosas “reingenierías” que parten de la base de que las causas de los problemas de una empresa se pueden identificar y solucionar por separado, como si fueran un auto. Y lo mismo ocurre con las políticas y la agenda pública.

“Entender este nuevo paradigma hizo que durante un tiempo me sintiera mal, sencillamente porque mucho de lo que uno leyó y estudió no resulta adecuado para lidiar con los sistemas complejos en el mundo de los negocios”, cuenta ahora a LA NACION Fernando Zerboni, profesor de Management en la Universidad de San Andrés (Udesa). El año pasado trajo a Buenos Aires al galés Dave Snowden, uno de los principales estudiosos y consultores en temas de complejidad y gestión, con oficinas en Singapur. El abordaje de los temas de empresa desde la perspectiva de los sistemas complejos todavía no es masivo y es relativamente nuevo, explica Zerboni.

De estas reflexiones y conversaciones, el profesor de Udesa armó una lista con los 25 “No” del management, que incluye, entre otros, a “No es posible continuar la práctica actual de los procesos de planificación estratégica”, “No es conveniente continuar con el dominio de la perspectiva financiera y el control de los negocios”, “No construir culturas fuertes (y estables) que luego tendremos que cambiar” y “No a la estandarización compulsiva”.

También, propone Zerboni, un “no” rotundo a la “profesionalización extrema” (cuando llegamos, nos congelamos, y se necesitan miradas frescas y neutrales), a la cultura 24/7 (necesitamos personas que tengan vida sana y completa), a los líderes carismáticos que todo lo saben y a las explicaciones simples.

Si se suman el resto de los “no”, prácticamente el 90% de la práctica de gestión tradicional debe reenfocarse. No es que todos los problemas de negocios sean complejos: algunos siguen siendo meramente complicados, y para ellos (en una ventana delimitada) siguen siendo eficientes abordajes ingenieriles. Pero son menos de los que pensamos y el contexto donde se desenvuelven es inevitablemente complejo.

Por definición, un sistema complejo es aquel en el que la interacción entre las distintas unidades que lo componen hace que emerjan características completamente imprevisibles, que no estaban presentes en las unidades originales, explica Semeshenko. Por eso lo de “más es distinto”. La física conoce en primera persona los azares de las trayectorias no lineales e imposibles de pronosticar: su padre era un agregado militar del ministerio de Defensa de la ex Unión Soviética, al que destacaban en misiones a zonas de conflicto. Cuando estaba viviendo en Uzbekistán, el país más grande del mundo se disolvió y por cuestiones políticas su familia no pudo regresar a Moscú. Semeshenko hizo su periplo académico por Europa, conoció a un físico argentino con el que se casó y hoy vive con su familia en Colegiales.

La tradición de la “dejada”

¿Cómo se educa y se aprende a convivir con un mundo de sistemas complejos? Zerboni tiene una respuesta tentativa a esta pregunta: “Perderse en el bosque”. No es una mera metáfora: en los grupos de
scouts de Holanda hay una tradición conocida como una “dejada”, en la que chicas y chicos, por lo general preadolescentes, son depositados en un bosque con el objetivo de que encuentren su camino de regreso a la base.

A los niños se les enseña a no depender demasiado de los adultos; a los adultos se les enseña a permitir que los chicos resuelvan sus propios problemas. Las “dejadas” llevan estos principios al extremo, con la idea de que incluso para los preadolescentes (en general de entre 12 y 15 años) que están cansados, hambrientos y desorientados es emocionante estar a cargo. Pia de Jong, una novelista holandesa de 59 años, explicó así esta particular filosofía de crianza en los Países Bajos: “Simplemente dejas caer a tus hijos al mundo. Claro, asegúrate de que no mueran, pero fuera de eso, tienen que encontrar su propio camino”.

Ya en el mundo adulto, tanto Semeshenko como Zerboni creen que los
managers deben abandonar de una vez por todas la ilusión de que pueden controlar todo o gastar fortunas en consultoras y supuestos expertos para que “identifiquen problemas y provean soluciones”, deben aprender a “bailar con los sistemas complejos”. Aceptar que hay riesgos, margen para la duda, ser humildes con el éxito y no excesivamente crueles con el fracaso (porque el azar es más ubicuo de lo que pensamos, y los cisnes negros -positivos o negativos- son más probables que lo que predice la “distribución normal” que predomina en nuestro cerebro).

Los sistemas complejos no tienen buena prensa, porque poseen una estructura que es como el agua y el aceite con la posibilidad de armar un buen relato. Nuestro cerebro es adicto a las historias y explicaciones simples, con culpables claros, héroes y trayectorias lineales. Como sostuvo Umberto Eco, autor de
El Nombre de la Rosa: “Para cada problema complejo existe una solución simple. Y está equivocada”.

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